L’organisation repose, au sens propre comme au sens figuré, sur un trésor: celui des savoir-être de ses managers.

Pourtant, peu de programmes internes de transmission des compétences managériales portent l’apprentissage de ces compétences nouvelles pour certains, à aiguiser pour d’autres.

« Le management est une récompense sur le chemin ascendant d’une carrière », ainsi soit-il. Les postes de management sont distribués au fil des années…..d’ancienneté, ou un peu au hasard. Certains managers se révèleront là où d’autres ne sauront jamais qu’ils ne savent pas, en laissant derrière eux une empreinte plus ou moins inoubliable. Et….c’est tout. Les impacts du management sont colossaux sur les résultats d’une entreprise: tant dans le sens de la motivation que de la démotivation, avec toutes les conséquences malheureuses qu’elle emporte alors avec elle (troubles, dépression, surmenage, ennui, burn-out, …)

• Coûts: désengagement, mauvais résultats, arrêts maladie, remplacements, démissions puis recrutements, pertes de savoir-faire
• Bénéfices: productivité, créativité, innovation, responsabilisation, enrichissement mutuel, rétention des talents

Pourquoi ne pas consolider l’échafaudage des connaissances internes et faire profiter, enrichir les managers des connaissances des plus performants?

Qu’est ce que cette absence de gestion des compétences des savoir-être managériaux dit de votre entreprise?

1. Le management ne s’apprend pas à l’école: il s’apprend pour une grande partie par l’expérimentation, en entreprise. C’est une aventure humaine avec un grand H, enfin… pour ceux qui le conçoivent comme tel. L’organisation repose sur un trésor de savoir-être et de savoir-faire des managers aguerris. Pourtant, peu de programmes de transmission des compétences managériales portent l’apprentissage de ces potentiels qui ajoutent tellement de valeur.
2. Le diplôme ne fait pas le manager et un bon manager n’a pas nécessairement de diplôme: des salariés hautement diplômés font de bien piètres managers, quand des managers sans diplômes font d’excellents pilotes d’équipes. Pourquoi est-ce si compliqué de les reconnaître, et de les faire connaître? A quoi cela tient? Qu’est ce que cela dit de votre organisation? Comment les identifier? Peut être que les critères ne sont pas clairement connus par l’organisation, ou les jeux de pouvoirs trop opaques ou puissants. Le courage est une vertu en entreprise: récompenser les savoir être des managers au même titre que l’atteinte de résultats afin de promouvoir la pérennité de l’organisation et non le passage temporaire des ego-individus serait il une bonne idée? Que veut l’organisation exactement? Que manque-t-il pour porter ces modèles?
3. Comment mutualisez-vous dans votre organisation les compétences des managers pointus et expérimentés? A deux ans de la retraite (pour ceux qui vont quitter l’entreprise), ils sont déplacés sur des postes « à fort challenge » (remaniement de personnel, soudage d’équipes retords, projets transverses…), parce que, oui, ils ont encore la niaque, et surtout un sacré savoir-faire. Et…c’est tout? On laisse les jeunes se faire les dents, expérimenter à leur tour. Tout cet amas de connaissances, de réflexes est abandonné sur le bord de la route des croisements de générations. Combien cela coûte-t-il à l’entreprise?

Alors, ce trésor sur lequel votre entreprise repose: qu’allez-vous en faire? Que gagneriez-vous à discerner les référents des savoir-être modèles, encore appelés « servant leaders« ?

 

Sens & Résonance vous accompagne sur le diagnostique, la mise en place de stratégies afin d’optimiser vos coûts de montées en compétences des savoir-être, par l’utilisation de vos richesses internes insoupçonnées.