Pourquoi vous rabâche-t-on les oreilles avec l’intelligence collective ?

Aujourd’hui notre monde est complexe, et, pour être efficace, concurrentiel, nous n’avons d’autres solutions que de nous allier, d’unir nos forces pour que 1+1=3

Il y a encore beaucoup de chemins à tracer pour faire vivre l’intelligence collective en entreprise. La part de responsabilité de ces dernières est grande sur les choix qu’elles opèrent (ou non), sur les options qu’elles favorisent pas leur actions ou par leur laisser-faire. 

Certaines en effet continuent de promouvoir les modèles vieillissants et bientôt obsolètes, fort repoussants pour les jeunes générations, où le manager autoritaire est assis dans sa toute puissance.

Changer de paradigme en passant de « l’Ego » au « Légo »  implique une modification des comportements qui reposent, entre autres, sur des pratiques culturelles bien ancrées, partie immergée de son iceberg.

 

1. Définition de l’intelligence collective:

Selon Wiképédia: L’intelligence collective désigne la capacité d’une communauté à faire converger intelligence et les connaissances pour avancer vers un but commun. Elle résulte de la qualité des interactions entre ses membres (ou agents). Alors que la connaissance des membres de la communauté est limitée, tout autant que leur perception de l’environnement commun , et bien qu’ils n’ont pas conscience de la totalité des éléments pertinents par rapport aux buts, des agents au comportement simple peuvent accomplir des tâches complexes grâce à différents mécanismes et méthodes, notamment ceux désignés sous l’appellation synergie.

Wiképédia est un exemple d’intelligence collective, où la définition même d’intelligence collective est telle un soufflé de connaissances et de compétences qui s’agglomèrent et aboutissent à une définition complète.

Le partage des connaissances existe déjà depuis longtemps , soit sous forme descendante (du professeur vers ses élèves ou du manager sachant vers ses collaborateurs), soit sous forme ascendante (du collaborateur vers son manager) ce qui est rare, soit entre pairs, ce qui est encore plus rare. L’intelligence collective n’est pas qu’un partage de connaissances. C’est aussi une alchimie qui se produit, quand vous mélangez des ingrédients et qu’il en ressort, par les différentes actions et interactions, un gateau inattendu et pourtant savoureux…ou une erreur..qui remporte un succès:  Exemple: le post-it

L’intelligence collective fonctionne par l’empilement d’idées, de réponses, de connaissances, d’imagination, par la juxtaposition de pièces tel un puzzle à construire et qui n’aurait pas de forme prédéterminée. C’est en cela qu’il fait appel à l’intelligence adaptative, et non à l’intelligence « autopilot »

L’intelligence adaptative est celle que vous actionnez devant une situation inconnue et qui va vous pousser à être inventif, à sortir « des sentiers battus » (ou des chantiers battus!)

L’intelligence collective n’est possible qu’à condition de lâcher prise, de ne pas attendre un résultat précis, d’être ouvert, à l’écoute, patient, attentif aux autres.

 

2. L’intelligence collective est-elle une chimère?

Il arrive que le manager ait à faire face à des résistances. Plusieurs facteurs sont en cause.

• Des facteurs propres au système:

Les managers dans vos entreprises ont connu l’ascension professionnelle grâce à leur expertise technique, car c’est une progression « normale » , qui ne tient bien souvent pas compte de la limite de ses compétences managériales (ce point n’est d’ailleurs pas abordé ou presque pas au moment de leur promotion, et trop peu souvent identifié)

C’est aussi la plupart du temps au manager qu’il incombe de s’adapter au système et trop peu souvent l’inverse.

Dépourvus d’avoir ou empêchés de faire valoir leurs compétences promotrices des mécanismes de l’IC, les managers peuvent ramer longtemps, et ainsi, recevoir même des injonctions paradoxales de leur entreprise: « Allez les gars! mettez-vous à l’IC » et « Non non, ne discute pas. Fais ce que je te dis. Tu veux modifier ce process? Non tu rigoles, on a toujours fait comme ça. »

• Une culture aversive au risque profondément ancrée

Notre culture française d’anticipation des risques nous pousse à imaginer le maximum de scenarii possibles pour éviter le danger, la peur, et d’avoir des surprises; or ceci est justement le contraire de la définition même de l’IC! Quand on pratique l’IC, on ne peut savoir ce vers quoi on tend, puisque justement, c’est le chemin pour aller à l’objectif et la co-construction qui sont déterminants et non la solution prédéterminée à l’avance.  Oui, il y a des risques. Ce qui laisse à organiser sa conception du droit à l’erreur.

• Partager le succès dans un monde individualiste

Lâcher prise sur ce qui revient à soi est aussi un pré-requis. Il s’agit, ici, du lâcher prise de l’Ego, avec l’abandon du sentiment de propriétaire de l’idée et de sa revendication. L’idée est de prendre la tangente vers une une copropriété du résultat.

Or comment lâcher prise sur l’Ego quand la culture de l’organisation, voir du pays, promeut la réussite individuelle d’une part, et la récompense personnelle sur l’atteinte de résultats? Comment lâcher l’Ego quand les récompenses sont basées sur des données du « combien » et non du « comment »?

• Promotion des Hard skills versus les Soft skills

Comment inciter au sentiment de copropriété quand le système favorise les compétences dites techniques (« hard »), sans prendre en compte les compétences « soft », alors même qu’elles constituent la cheville ouvrière de l’IC?

L’intelligence collective est-elle un paradoxe dans la culture française?

La culture française nous pousse à agir, chacun pour soi, pour son propre compte: notre caractéristique « individualiste » est très élevée, comparée à d’autres pays! C’est peut-être pour cela que nous « nous tirons dans les pattes », là où d’autres nations se serrent les coudes (voir les décisions industrielles et les choix des fournisseurs  en cas de crise automobile en Allemagne, ou bien le « parrainage » répandu des Britanniques entre eux à l’international, quand des institutions françaises implantées à l’étranger -ou pas-s’affrontent plutôt que de se soutenir)

 

3. Aller vers plus d’IC, un changement culturel à 3 bandes: individuel, collectif, organisationnel.

Il y a encore beaucoup de chemins à tracer pour faire vivre l’intelligence collective, et pour cela, les entreprises ont une grande responsabilité sur les choix qu’elles opèrent tant sur les individus, les équipes, que leur propre écologie.

Les managers font face à des complexités systémiques, quand il leur est demandé, du jour au lendemain, de modifier leur comportement et d’aller vers plus d’IC, alors que tout leur porte à croire que c’est l’inverse qui est favorisé dans le système dans lequel ils évoluent!

Travailler ensemble, main dans la main, pour que jaillisse l’intelligence collective, est un élément sur lequel nous nous devons de nous remonter les manches, pour réaliser notre transformation culturelle, pour le moins essentielle, du moins sur cet aspect.

Faire sauter les croyances, modifier les comportements ne peut se faire que bien accompagnés. Les managers ont aussi besoin de soutien dans cette démarche.       

L’intelligence collective est un outil de management incontournable dans l’entreprise 3.0: comment tout savoir, seul, de nos jours, et prendre les bonnes décisions dans un monde VICA -volubile, incertain, complexe et ambigu? Pour rester compétitives, nos entreprises n’ont d’autres choix que de faire appel à leur richesse interne et à leur diversité, c’est-à-dire à leurs soft skills qui valent de l’or.

Le changement ne peut avoir lieu sans modélisation ou permission d’en haut, car c’est seulement en observant l’exemplarité d’en-haut que les troupes oseront se mettre en route et suivre les modèles qui fonctionnent, ceux du manager ressource ou du servant leadership qui font émerger l’IC.

 

Vers quoi allez-vous porter vos efforts: « l’Ego »? « Let go! » ou « Lego »?

 

Questions pour la réflexion:

1. Avez-vous déjà expérimenté l’IC?
2. Quel modèle est plébiscité dans votre organisation:  IC or not IC?
3. Quel serait le levier à actionner et à quel niveau pour conduire à plus d’IC?

Si vos réponses aux questions 1 & 2 sont négatives: contactez Armelle